למכור דרך הראש ולא דרך הרגליים
פורסם ב- 20/9/2014
הטיפול בנושא המכירות נעשה, בדרך כלל, משתי זוויות ראייה עיקריות. הזווית האחת עוסקת בניהול המכירות בהיבט הארגוני-הנדסי של המושג ניהול (תכנון וניהול עבודת אנשי המכירות; תיקנון זמן והקצאת אנשים למשימות; מדידת ביצועים; תיגמול ותימרוץ – וכד'). הזווית השנייה ממוקדת בניהול המכירה הבודדת, המתייחס הן להיבטים התהליכיים של המכירה (ההיערכות לקראתה – והשלבים השונים במהלכה) והן – ואולי בעיקר, להיבטים הפסיכולוגיים שלה (יצירת עניין אצל הקונה הפוטנציאלי, התמודדות עם התנגדויות, ניהול משא ומתן – וכד').
לשם שינוי, בחרתי לעסוק הפעם בנושא מזווית שונה לגמרי, היינו, הזווית האסטרטגית. אני יודע שהדבר נשמע קצת כמו פרדוקס, שכן לא כל-כך מקובל לראות את המכירות כחלק מהפעילות העסקית שיש לו גם צדדים אסטרטגיים, אבל אנסה בכל זאת...
** ** ** ** ** **
דמיינו לעצמכם עולם אידיאלי שבו אם תכננתם, או מישהו אחר תכנן עבורכם כהלכה את זמנכם כאנשי מכירות, אל מול הלקוחות עליהם אתם מופקדים – ואם קיבלתם ההדרכה הדרושה לכם ורכשתם, באמצעותה, המיומנויות הדרושות למימוש עסקאות מכירה אצל לקוחות אליהם אתם מגיעים במסגרת התכנון, אזי כל אינטראקציה ביניכם לבין לקוחות אותם אתם פוגשים במסעותיכם, תהיה בבחינת "בינגו." כל לקוח המופיע בתוכנית העבודה שלכם, יימצא בכתובת המפורטת באותה התוכנית, בזמן שנקבע לביקורכם אצלו – וכל ביקור ייפול על אוזן מעונינת ויסתיים במכירה!...
בעולם אידיאלי כזה, מושגים כגון אפקטיביות (תרומת פעילות המכירות להשגת המטרות העסקיות של הארגון) ויעילות (יחס חיובי בין תפוקות הפעילות, לבין התשומות המושקעות בה), הולכים יד ביד עם הפעילות – והיקף ההתלבטויות הנלוות אליה, מזערי. אין בו קושי בייעוד אנשים למשימות; אין בו קושי בניהול המפגשים עם הלקוחות; אין בו קושי במימוש עסקאות; ולעומת זאת יש בו רצף מתמיד של הזמנות – ועמלות – ומילים טובות מהממונים; בקיצור, עולם שהוא, מן הסתם, חלומו הרטוב של כל מנהל או איש מכירות.
הבעיה היא, כמובן, שעולם אידיאלי כזה קיים רק באגדות האחים גְּרִים, אם בכלל – ובמציאות, שום דבר ממנו אינו קיים. למרות כל התכנונים, הלקוחות לא תמיד נמצאים במקומם. ואם איתרע מזלנו והם זמינים לפגישה עימנו, אזי מרכולתנו לא בהכרח מתאימה להם – וגם אם כן, הם היו מעדיפים לקבלה באריזות אחרות, או במארזים אחרים, או בקצבים אחרים, או במחירים/תנאי תשלום נוחים יותר... ואם לא די בכך, הרי שמתחרינו היו אצלם יום קודם – ונתנו להם הצעה שהם לא יכלו לסרב לה... בקיצור, ההיפך הגמור מהעולם האידיאלי בו היינו רוצים לחיות ולפעול.
ועכשיו, דמיינו לעצמכם מצב שבו מוצעים לכם כלים שיסייעו בידכם להתקרב במשהו אל העולם האידיאלי הנדון. לא תיקחו? אני מאמין שתיקחו – ובכך אני מגיע לעניין שבו בחרתי לעסוק במאמר. בכוונתי לטעון ולנסות לשכנע כי ניתן לשפר בהרבה את האפקטיביות הכוללת של פעילות המכירות – ואיתה גם את יעילותה של הפעילות, באמצעות יישום מספר תהליכים הנגזרים מאסטרטגיית ניהול קשרי הלקוחות בעידן המודרני, הגורסת, בין השאר, כי כדי שקשר בין ספק ללקוח יימשך לאורך זמן ואף יישא פרי לספק, יש לנהל אותו כמערכת יחסים רציפה, להבדיל מאוסף מקרי של מגעים בדידים ומזדמנים. ולא סתם מערכת יחסים, אלא כזו ששני הצדדים נהנים ממנה; כזו שניתן לראותה כ-Win-Win Game.
כדי להתמקד, נגדיר לעצמנו שלוש מטרות שאם נצליח להשיגן, נוכל לראות בכך תרומה למימוש "ההבטחה":
- הגדלה, אפריורי, של סיכויינו למימוש מכירה במהלך מפגש נתון עם הלקוח (אפריורי, קרי, עוד בטרם הגענו למפגש).
- צמצום נכונותו של הלקוח להטות אוזן להצעות של מתחרים, בפרק הזמן העובר בין מפגשים עוקבים בינינו לבינו; החלשת כוחה של התחרות – וצמצום סיכוייה להכניס טריז בינינו לבין הלקוח.
- מימוש שתי המטרות הקודמות בעלויות סבירות ובניצול יעיל של המשאבים העומדים לרשותנו לצורך ניהול מערכתי של מכירותינו ללקוחות.
כל הספרות של השנים האחרונות בנושא ניהול קשרי הלקוחות, גורסת כי ההסתברות למכור את מוצרינו ושירותינו גבוהה יותר אצל לקוחות בפועל שלנו, מאשר אצל לקוחות בכוח – וכי ככל שנכיר טוב יותר את צורכיהם של לקוחותינו הקיימים ונשכיל למקד את יכולותינו במענה על אותם צרכים, כן ישתפר מצבנו בהקשר לשתי המטרות הראשונות מבין השלוש המפורטות לעיל. במילים אחרות, אם לקוח רשום במאגר המידע שלנו כמי שכבר קנה מאיתנו בעבר – ואם אנו יודעים מה אותו הלקוח צריך מאיתנו – ואם אנו מסוגלים להציע לו מענה מתאים לצורך, אזי אנו נמצאים, כנראה, בכיוון הנכון למימוש אותן מטרות.
אליה – וקוץ בה, כדרכו של עולם, שכן למרות שלא קשה להבין הקשר בין הכרת צורכי הלקוח לבין ההסתברות למכור לו מוצרים ושירותים, מסתבר שתרגום ההבנה לעשייה מוצלחת, אינו ממש טריביאלי. לא בכדי אותה ספרות המעודדת ארגונים ללמוד ולהכיר צורכי לקוחותיהם, מציינת לפחות ארבעה תנאים שקיומם הכרחי למימוש המטרות.
התנאי הראשון הוא, שהכרת הצרכים תתקיים ברמת הלקוח הבודד. לא די להכיר הצרכים של אוכלוסייה/תת-אוכלוסייה/מגזר לקוחות, שכן היכרות ברמה כזו מבוססת על סטטיסטיקה – וטיבה של סטטיסטיקה הוא שפעם היא "פוגעת" ופעם לא, עובדה שבהחלט אינה מספקת אותנו בחתירה להשגת מטרותינו. רוצה לומר, שאם אנחנו באמת רוצים לשפר את סיכויינו למימוש מכירה ברמת הלקוח הבודד, עלינו להכיר צרכיו של אותו הלקוח, כפרט. ואם באוכלוסייה עסקינן, המשמעות היא הכרת צורכי הלקוחות, אחד לאחד 1.
התנאי השני הוא, שהמענה שאנו נותנים לצורכיהם של לקוחותינו לא יהיה חד-פעמי, אלא רצוף. משמעות הדברים היא, שעלינו להכיר את צורכיהם השונים והמשתנים של הלקוחות, כלומר לא רק להיות מסוגלים להבחין בשונות בין צורכיהם של לקוחות שונים בנקודת זמן נתונה, אלא גם להיות מסוגלים לעקוב אחר השינויים בצרכים לאורך זמן, שמא נבוא אליהם היום, עם מענה לצרכים של אתמול...
התנאי השלישי הוא, שהלקוחות יידעו שאנו מכירים את צורכיהם (אחד לאחד!) – ושיש לנו מענה מתאים עבורם. לא צריך להיות פרופסור כדי להבין שאם אנו יודעים דברים על לקוחותינו, אך הם אינם יודעים או מרגישים שאנו יודעים, אזי מצבנו אינו יותר טוב ממצבו של מי שאינו יודע אותם הדברים...
והתנאי הרביעי הוא, שמערכת היחסים הכוללת שלנו עם הלקוחות, על ציר הזמן, תהיה כל-כך טובה, שהיא תייצר לנו אצלם רצון טוב אותו נוכל לתרגם לעסקאות אם וכאשר תהיינה לנו הצעות רלבנטיות עבורם, העונות על צורכיהם, כאמור לעיל. תנאי זה מתייחס בעיקר (אך לא רק!) למאפיינים שונים של השירות הניתן ללקוחות על-ידנו, לאורך כל מחזור החיים של הקשר בינינו לבינם – ונגזר מהתובנה שאם הלקוחות לא "יאהבו" אותנו, אזי נכונותם להישאר עימנו ולעשות איתנו עסקים תיקטן ללא קשר עם איכות ההצעות שנביא בפניהם. ותובנה זו, מצידה, היא תרגום למילים פשוטות של טענה הרבה יותר גדולה, לפיה נאמנותם של לקוחות לנו ולקשר עימנו, גם אם היא קיימת לכאורה (סוגיה שנויה במחלוקת כשלעצמה! 2), היא לעולם אינה מובטחת ולעולם אינה "טהורה". אדרבא, ה"נאמנות" תמיד נבחנת אגב החלטה ספציפית העומדת על הפרק אצל הלקוח (האם לשוב ולבצע עסקה נתונה עימנו, או לא?) – והיא תמיד תלויית ניסיון: אם היינו "בסדר" עם הלקוח ואם ענינו לא רק על צרכיו אלא גם על ציפיותיו מאיתנו, לאורך התקופה שקדמה לעסקה הנדונה, אזי הוא עשוי לתת לנו עדיפות על-פני מתחרינו – ואם לא היינו "בסדר" איתו, אזי הוא לא יהסס לבחון את מתחרינו ולתת גם להם הזדמנות.
כדי להכיר את צורכי הלקוחות ואת ציפיותיהם, אחד לאחד ולאורך זמן – וכדי להביא את דבר ההיכרות והפתרונות המבוססים עליה לידיעת הלקוחות, עלינו קודם כל לזהות הלקוחות, אחד לאחד. רק אם אנו מזהים את לקוחותינו, אנו יכולים ללמוד את צורכיהם וציפיותיהם, בין אם באמצעות ניהול דיאלוג מתמשך עימם (אחד לאחד...) ובין אם באמצעות מעקב שיטתי אחר התנהגויותיהם, במערכות המידע בהן ההתנהגויות מתועדות. בה בעת עלינו לייצר ולקיים שגרות של תיעוד המידע הנאגר על הלקוחות במסגרת הדיאלוג עימם, ניתוח המידע הנצבר – מכל המקורות – והתבססות עליו בפיתוח מענים מותאמים לצורכי הלקוחות כפי שאלה מתבטאים במידע המנותח (אחד לאחד כבר אמרנו?...) אחר-כך עלינו לתקשר עם הלקוחות כדי להביא לידיעתם את יכולותינו המותאמות לצורכיהם – וכאמור, עלינו לנהל איתם לאורך כל הדרך מערכת יחסים איכותית, העונה על ציפיותיהם, בתקווה שזו תיצור אצלם נכונות להקשיב ואף לתת עדיפות לנו ולהצעותינו. בקיצור, עלינו לקיים מגוון נרחב למדי של תהליכים ופעילויות שכולם מהווים חלקים הכרחיים בפָּאזֶל של אפקטיביות המכירה ויעילותה.
חלקה המלא של הכוס הוא, שאם אמנם נדע מה אנו מבקשים להציע לכל לקוח בנפרד – ומדוע – ואם נשכיל להעניק ללקוחותינו טיפול איכותי העונה על ציפיותיהם, אזי סיכויינו לממש אצלם עסקאות מכירה, צפויים לעלות. לשון אחרת, אם נדע כי לגברת ישראלי יש צורך במוצר או שירות כזה וכזה; ואם נפנה אליה, בעקבות פנייה שלה ו/או ביוזמתנו – ונציע לה מענה מותאם לצורך; ואם ניסיונה עימנו עד כה היה רצוף בחוויות חיוביות; אזי יש הסתברות גבוהה למדי לכך שהיא תשמח לממש הצורך באמצעותנו, שהרי מה יכול להתאים לה יותר מאשר לרכוש המוצר או השירות לו היא זקוקה, ממי שאותו היא מכירה ואיתו יש לה ניסיון טוב מן העבר?
אנו יכולים, איפוא, לסמן X על המטרה הראשונה מבין השלוש אותן פרטנו בפתח הדיון: הגדלת הסיכוי למימוש מכירה, במפגש נתון עם הלקוח.
יתר על כן, גם התיאוריה וגם הניסיון מצביעים על-כך שבנסיבות המתוארות לעיל, נכונותה של גברת ישראלי, כמו גם של לקוחות אחרים, לפנות למתחרים או להקשיב להצעותיהם, תהיינה מפתות ככל שתהיינה, צפויה לקטון – ולו רק בגלל חששם מהבלתי נודע, לעומת תחושת הביטחון שהם חשים ביחסיהם עימנו אחרי התנסות איכותית ומתמשכת. נכונות קטֵנה זו היא, למעשה, הביטוי המעשי של ה"נאמנות" אותה אנו מחפשים אצל לקוחות – ועבורה אנו עושים כל מה שאנו עושים כדי לגרום ללקוחותינו להיות מרוצים מאיתנו וממוצרינו/שירותינו.
X על המטרה השנייה: הקטנת סיכוייהם של מתחרינו, לתקוע לנו מקלות בגלגלים.
החלק הריק של הכוס קשור בעובדה הלא מפתיעה שכל אחד מהתהליכים והשגרות אותם הזכרתי, כרוך בהשקעת משאבי אנרגיה, זמן וממון. טיפול בלקוחות אחד לאחד, גם אם יבטיח מראש סיכויים גבוהים להצלחה בתהליכי המכירה, אינו עניין של מה בכך – ולא פלא שכשהוא עולה על הפרק, מיד צצה ועולה איתו גם התהייה בדבר כדאיות השקעת המשאבים הדרושים ליישומו.
זה המקום שבו נכנס לתמונה המושג "ערך לקוח" – ועימו הקביעה שכדאי לנו להשקיע בניהול הקשר עם לקוחותינו, אחד לאחד, אם ורק אם (!) ערכם של הלקוחות עבורנו, מצדיק ההשקעה. זאת ועוד. אם אנו באמת מבקשים להיות אפקטיביים ויעילים בניהול קשרינו עם הלקוחות, אזי מן הדין שנתייחס למושג הערך ברצינות – ונבחין בין ערכם האקטואלי של לקוחות, המשקף את היקף פעילותם השוטפת עימנו ומצדיק (או לא מצדיק) השקעה בניהול מערכות היחסים הקרובות עימם, כמתואר לעיל, לבין ערכם הפוטנציאלי של הלקוחות, המשקף ההסתברות לגידול בהיקף פעילותם עימנו ומצדיק (או לא מצדיק) השקעה בלימוד צורכיהם של הלקוחות והתאמת מענים לצרכים אלה, אחד לאחד.
קביעת ערכיהם של הלקוחות חייב, מטבע הדברים, להתבסס על מודלים מתאימים, המביאים בחשבון פרמטרים שיש בהם כדי לשקף לא רק מה חשוב לנו, כספקים, כשאנו מנסים לדרג את לקוחותינו על פי ערכם עבורנו, אלא גם איך הדברים ייתפסו מזווית הראייה של הלקוחות ("דברים שרואים משם, לא רואים מכאן...") מי שהתנסה בעניין יודע כי גיבוש מודלי הערך, אף הוא אינו טריביאלי – ומצריך חשיבה מעמיקה ויסודית, אך מצד שני, מי אמר שניתן לנהל עסק אפקטיבי ויעיל ללא חשיבה כזו?... עם זאת, אם נשכיל להגדיר את ערכם של לקוחותינו – ונדע להבחין בין לקוחות שראוי וכדאי להשקיע בהם, לבין כאלה שלא כדאי ולא ראוי להשקיע בהם, אזי ללא ספק נשפר את יעילותה של פעילותנו אל מול הלקוחות, בשני המישורים העיקריים בהם ממוקדים קשרינו עימם:
ý בשירות ובטיפול השוטף (ניהול מערכת היחסים), נשקיע יותר במי שחשוב לנו יותר לראותם כלקוחותינו לאורך זמן – ונרכוש את אמונם בנו ואת "נאמנותם" (בכפוף להסתייגויות שהעליתי מקודם לגבי מושג הנאמנות).
ý בשיווק ובמכירות (מטרתנו הראשונית), נתמקד במי שסיכויינו לממש אצלם עסקאות, גבוהים יותר – ונוסיף ונעלה הסיכויים באמצעות התהליכים אותם איפיינו לעיל, בהקשר להבנת צורכי הלקוחות והמענה על צרכים אלה, אחד לאחד.
X על המטרה השלישית, מימוש המטרות הקודמות באופן יעיל וחסכוני – ובחזרה לתחילת דברי ולאמירה על "הזווית האסטרטגית" של המכירות.
התהליכים אותם הזכרתי במאמר, מחייבים שיתוף פעולה בין גורמים רבים בארגון. אנשי המכירות – ובהתאם לאופיו של הארגון גם אנשי השירות לסוגיהם השונים, צריכים ליטול חלק בניהול מערכת היחסים הקרובה עם הלקוחות ובאיסוף המידע הרלבנטי מהם; חלקו של השיווק מתבטא בניתוח המידע הנאסף מהלקוחות ובגיבוש רעיונות למוצרים או שירותים התפורים למידותיהם, אחד לאחד; הייצור או גורם אחר, גם כן בהתאם לאופי הארגון, נדרשים לפתח המוצרים והשירותים על-פי האיפיונים המתקבלים מהשיווק; השיווק, המכירות והשירות, יחד עם אנשי הכלכלה בארגון, מופקדים על ניהול ערך הלקוחות, הן כמכלול והן ברמת הלקוח הבודד. בקיצור, מדובר במאמץ רב זרועות, שמטרת-העל שלו היא מיצוי הפוטנציאל העסקי הגלום בלקוחות, באמצעות שילוב בין הגברת נאמנותם לארגון – והעמקת הפעילות העסקית עימם או, במשמעות היומיומית של הדברים, הגברת המכירות להם ובסביבתם!
בהכירנו את טיבם של ארגונים – ועוד יותר מכך את הטבע האנושי, מישהו חייב לנצח על כל התזמורת הזו, כדי שהיא תיסתנכרן כהלכה, תנצל את התכונות המיוחדות של כל כלי בה, תנגן יחד – ותגיע יחד אל אקורד הסיום (המכירה המוצלחת!). וניצוח על תזמורת, על-פי תפיסתי, הוא תהליך אסטרטגי. לכן, למרות שאיני ממעיט בחשיבותם של ניהול מערך המכירות וניהול פעילות המכירה הבודדת, אני רואה בשניהם רבדים טקטיים-תפעוליים של מאמץ המכירות, בעוד שבניהול המערכתי של הקשר עם הלקוחות, אני רואה רובד אסטרטגי של המאמץ, שתרומתו אינה נמדדת בהצלחת המכירה ללקוח נתון, בזמן נתון, אלא בהצלחתה אצל מירב הלקוחות, לאורך זמן.
[1] ניר דונת היה עד 2007 שותף בכיר ומנכ"ל משותף בחברת הייעוץ "סקר" – וכיום הוא פועל כיועץ עצמאי תחת המותג RTR. בעל ניסיון רב בליווי ארגונים בתהליכים הממוקדים בשיפור האפקטיביות והיעילות של השירות ללקוחותיהם וניהול הקשר עימם.